1on1の目的と注意点。
従来型「面談」との違い

1on1とは

1on1ミーティング（1on1）とは、部下の育成やモチベーション向上のために行われる、上司と部下による1対1の定期的な面談のことです。「部下のために」 という部分が非常に重要です。上司から部下に仕事の進捗確認をしたり、不足している点をフィードバックするような面談とは大きく異なり、部下のモチベーションを上げ、心理的安全性を保つための面談です。

1on1の目的

まず1on1の目的を押さえましょう。従来型の「面談」と大きく異なるのが、まずこの目的です。「上司が仕事を管理しやすくするため」ではなく「部下のためにある時間」と捉えることで1on1の全体像が見えてくるはずです。大きく分けて(1)心理的安全性を高める　(2)部下の思考力としての成長の2つの側面から解説します。

「心理的安全性」の重要さ

読者のみなさまは「心理的安全性」というワードを聞いたことはあるでしょうか？昨今はこの心理的安全性という単語を社内や研修で聞くことが劇的に増えました。Googleが研究により「生産性が高いチームに相関の高かった因子は心理的安全性である」という結果を発表したことで一躍有名になった概念です。

「心理的安全性」を高める1on1

この「心理的安全性」を高めるのに有効なのが1on1です。1on1は「部下のための時間」なので、後述する注意点や陥りやすい間違いを避けて正しく運用すれば、部下が今悩んでいることを相談しやすくなりますし、仕事面・健康面などで不調な際にも助けを求めやすくなります。この「相談できる機会があるんだ」という安心感が、職番の心理的安全性を飛躍的に高めてくれます。

部下の成長

1on1のもう１つの大きな目的は、部下の能力を向上させ、意欲を向上させることです。「あれをやりなさい」「Aという場合にはBを行いなさい」など、「指示型」で命令し続けても業務は回ってはいきます。ですが、これを続けていくと部下は「指示待ち人間」になっていき、思考力を備えた本質的な成長は望めません。1on1の目的の１つは、本質的な思考力を備え、状況に合わせて自分の頭で考えられるようになるメンバーの育成です。

「自発的な思考力、課題発見力」の育成

1on1に特に期待されることとして、「自発的な思考力」などコンセプチュアルな思考力の向上が挙げられます。「Aという状況であればBを行う」というような事務作業的な仕事であればOJTの場で育成ができますが、「なぜ今これをやるのか？」「どうしたら現状を打破できるのか？」といった本質的な思考力を育てるには工夫が必要で、これに役立つのが1on1です。「本質的な思考」とは、それぞれの個別の状況を抽象化・一般化し、「〇〇という状況には共通して●●という難所があるのか。だからこうすればよいのだ」と因果関係を捉え、解決策を考えていく思考力です。
例えば、営業担当が商談をしたが残念ながら失注してしまった、というケースがあるとします。一つひとつのケースには個社ごと顧客ごとの事情がありますが、そこに目を奪われてしまうと失注が数件重なっても「それぞれの事情で仕方なかったな」と学びがなくなってしまいます。ですが、本質的な思考ができている場合では、数件の失注を見つめることで共通する因子（具体的な使用シーンをイメージして提案できていなかった、など）を見つけ出し、失注という結果に対しての「原因は何か」を考えることができます。部下がこうした思考を深められるように促す機会が1on1となります。

「経験学習サイクル」から見る1on1の意義

「経験が7割！」ロミンガーの法則

米国のリーダーシップ研究機関であるロミンガー社がさまざま経営者を対象に、優れたリーダーを育む因子が何かを研究したところ、70%が実務などから得られる経験である、という結果がありました。70%が「経験」、20%が「薫陶」（他者から教えてもらえる学び）、10%がいわゆる「研修」とされています。「70:20:10」の法則として広く知られるこの理論が語っていることは、ビジネスで大切なことは「主に経験から得られる」というシンプルな事実です。

経験を学びに転換する「経験学習サイクル」

「ロミンガーの法則（70:20:10の法則）」とともに、「経験学習サイクル」という理論を聞いたことがある方もいらっしゃると思います。組織行動学者であるデービッド・コルブにより提案された、経験から学びを得るプロセスです。

コルブの「経験学習サイクル」

さきほどの営業と商談の実例に再び戻ると

1on1が「経験学習サイクル」を回すカギになる！

前述の通り、実践すればパワフルな経験学習サイクルの理論ですが、これを読んでいる皆さんはこちらを「簡単に実践できそう」と感じたでしょうか？また、自分のチームにいる若手や新卒など若年の担当者が「これを一人で回せるか？」と想像してみたとき、「難しいだろう」と感じられる方が多いのではないでしょうか。
この経験学習を回すのに有効なのが、1on1での対話であり、内省化や概念化を促すリーダーの声かけです。仕事を進めていけば、誰しも「具体的経験」はできるものですが、単発の事象の経験に終わってしまい、内省化が進まなかったり、その時々の事象にばかり目が行ったりしてしまい、一般化して通用する理論に落とす「概念化」ができないものです。
「今回の経験から学んだことは何だろう？（省察）」「今後に活かせる学びは何があるだろうか（概念化）」など、サイクルを回す推進力を与える場として使えるのが1on1の時間です。

1on1の注意点

1on1で大事なのは部下の心理的安全性です。1on1を始めたばかりの初期にしくじってしまい、部下にとって「緊張する場」と捉えられてしまうと、なかなか軌道修正しづらいので、「何を話してもいい時間なんだ」と思ってもらうための工夫が大切です。

1on1と従来型面談との違い

1on1は、従来型の面談とは大きく異なることを意識しましょう。主な違いを表にまとめました。

	従来型の「面談」	1on1
誰のため？	上司のため （上司が進捗を管理するため）	部下のため （部下の成長を促すため）
目的	業務の進捗管理 フィードバック	部下の本質的な思考力を育てる 健康面、仕事面のSOSの場
話す方向	上司→部下 確認、時にフィードバック（お叱り）	上司←部下 上司は「聞き役」。発話を促すことはあるが、話す主役は部下
話す対象	部下の「仕事」について	仕事を通した「部下の考え、悩み」

こんなセリフが出たら要注意！

部下のための面談とは思っていても、仕事上の話をする限り、進捗の遅れや不足点をついつい指摘したくなるものです。このようなセリフが出たら要注意！というものを意識しましょう。

正しい1on1の効果・メリット

正しく1on1を行った場合、下記のようなメリットがあります。

部下の成長

対話を通じて、自分の行動を言語化することが習慣化され、主に思考領域の能力が目に見えて向上します。

部下に対する理解度の向上

対話が習慣化されるので、上司が部下のことをよく理解できるようになります。

信頼関係の構築

1対1で腹を割って何度も話すことで、「この上司のことは信頼できる」と感じ、信頼関係が構築されます。

部下のモチベーション向上

心理的安全性が保たれ能力が向上していくと、これは当然、本人にとっても楽しいことです。仕事のためのモチベーションが向上することは1on1の大きな効果です。

離職率の低減

心理的安全性が保たれ仕事が楽しくなってくると、結果的に離職率が低減します。

1on1の成功実例

そうは言っても、「コーチング」や「傾聴」が必要な1on1はなかなか難しいものです。うまくいっている企業の事例をもとにうまくいくモデルケースやフローについてご紹介します。

はじめの質問「今日は何を話そうか」

日本で1on1を大きく広める契機となったYahoo! （現在はLINEヤフー株式会社）では1on1をスタートするときは以下の発言からスタートすると言われています。

つまり、1on1の時間において、その時に話す話題は、部下の側から出るべきだと言う考えがよく示されている発話です。上司と話すまでの1週間または2週間の間に、うまくいかなかった仕事や成功した仕事など、話すべきテーマを部下に挙げてもらうところから会話をスタートする。これが大きなポイントです。
筆者である私は実際にこの質問から始めるようにしていますが、慣れるまではかなり照れがあったり、部下の方にも戸惑いがありました。慣れないうちはかなり難しいですが、「こういうものだ」と言うことを先に伝えておき、照れながらでもよいので、この質問から始めることをお勧めします。

「ティーチング」と「コーチング」

ここまで見てきたように、部下の側に自発的な発話を求めるのが1on1の特徴になります。いわゆる「傾聴」が求められますので、説明や話すことがうまい上司ほど意外と難しいものです。ティーチングとコーチングは大きく違うということを意識しましょう。

Yahoo!の例

Yahoo!（現在はLINEヤフー株式会社）では会社全体に1on1が取り入れられ、Yahoo!社の成長の1つの源泉になっていたと言われています。導入を進めた本間浩輔さんの書籍がたくさん出ているので、これから1on1を始める方にはお勧めです。

1on1の進め方、準備物、ツール等

実際に始めてみると難しい1on1ですので、推奨される進め方や準備物等についてもご説明します。

「なぜ必要なのか」を部下にも伝える

こちらがまず非常に重要です。1on1の意義が十分に伝わっている場合でなければ、部下の方でも「1対1で詰められるのか？」など余計な緊張が生まれがちです。こういったソフトな話し合いをする文化がなかった会社こそ、これまでとは大きく違った取り組みであることを印象的に伝える必要があります。
以下のような声掛けが有効です:

私の経験としては、

と直接的に伝えるのが一番有効だったように感じています。

1on1の進め方　部下に口を開いてもらう

まず初めは、部下に多く、口を開いてもらうことが大事です。あまり難しい質問は避けつつも、アイスブレイクとして「水を向ける」ような質問を最初にするのがオススメです。

上司に「ネタ」は必要ない。代わりに、直近の仕事の「たな卸」を！

この記事を書くにあたってみなさんが検索している検索ボリュームを調査しましたが「1on1　ネタ」「1on1　話すことがない」などと検索してる人が多いことがわかりました。部下側、上司側ともに、1on1の場で話すことがなく、困っている人も一定数いるようです。
しかし、上司側が「ネタがない…」と感じているのであれば、これは「勘違い」とも言えます。上司は部下からの対話を待つのであって、ネタを考える必要はないからです。
ただし、何も準備をしなくていいということではありません。上司が準備として考えておくべきは、直面した大きな仕事や困り事、また大きな成果が何だったかをリストアップしておくことです。「部下の仕事の棚卸し」をしておくことが推奨です。
ただし、これも上司側から提示して説明しては、1on1の意義が生かされませんので、懐にしまっておき、部下から出てきても「あの話だな」と、準備不足で焦らないために取っておくに留めるところがポイントです。

記録は大事。専門ツールは不要なのでメモは怠らないで！

もう1点、記録(メモ)も非常に重要なポイントです。1on1を何度か繰り返しているうちに、部下が過去に話したことを上司が全然覚えていないとしたらどうでしょう。
逆に数ヶ月前に話したことでも再度関連して出てくることは大いにあるので、その時の会話を覚えていてくれ、それを下敷きにした話をしてくれる上司の方が信頼感が生まれるのは言うまでもありません。

現在は、1on1専用のツールやサービスも出てきていますが、筆者としては、ツールに頼らずとも、メモが取れるツールとその意識があれば充分と考えています。

お勧めのツール：

• Excel
• オンライン版のExcel、スプレッドシート
• テキストエディタ（Microsoftの「メモ帳」等）
• 紙とペン

1on1の場では、部下と1対1で向き合っていますし、メモをする間ずっと待たせるのも気がひけるため、なるべくシンプルなツールがオススメです。ただ、どのツールだとスムーズにメモを取れるかは個人の好みが大いにある範囲だと思います。ツールの「複雑さとシンプルさ（できることが少ないのも１つの強み）」を基準に、自分の手に馴染むものを選ぶのがよいですね。

Excel：

セルごとに分けてかけるので、そのように頭を整理できる人にはお勧めです。

オンラインのExcelやスプレッドシート：

どのデバイスからでもアクセスできるため便利な面があります。ローカル版Excelのほうが動きが速くシンプルなので、ローカル版Excelもお勧めです。

テキストエディタ（Microsoftのメモ帳など）・Word：

表でまとめるよりも、文章で書き続ける方が馴染む方には、変に凝らずいつも使っているテキストエディタがオススメです。WordやGoogleドキュメントでもよいですが、筆者としては、装飾ができない分、メモに集中できるという意味で、テキストエディタも推奨しています。

紙とペン：

最後に、「紙とペン（手帳やノートに書く）」という昔ながらの手法もメリットがあります。聴きながらメモを取るには、熟練やコツも必要ですが、何よりも部下から見て、メモを取る温かみが伝わるのが1番のメリット。対面の場合は、上司が一生懸命メモをとっていても、パソコンをカタカタ打っていると冷たい印象になりやすいので、その点は事前に説明するなり工夫が必要です。

聞き取りに活用「1on1ヒアリングシート」

メモを取る際に、よく話題に上がるテーマや聞いておいた方が仕事の助けになる内容がありますので、聞き取りシートとしてのテンプレートを用意しています。
これを全て聞かなければ、という意味で縛られてほしくないのですが、1on1にこれから挑戦しようという方には参考になると思いますので、活用いただければ幸いです。

スケジューリングも大事。予定が「流れ」ないように。

ツールとは少し違いますが、スケジューリングも非常に大事です。1on1は1度2度飛ばしても困らないミーティングである分しっかりセットしておかないと、互いに強制力が働かず、流れてしまいがちです。
適したペースを決めて、定例スケジュールとして予定表に入れておくことが重要です。
頻度としては、毎週または2週間に1度などが推奨とされています。

1on1の成功指標

会社で導入する際に、抽象的な取り組みであるため「効果はあるの？」「何をもって成功とするの？」と疑問を持たれる場合もあります。定量的に示せるものは少ないものの、Yahoo!で実施された例や筆者の実例をもとに、「成功指標」について紹介します。

Yahoo！では部下の「話してよかった」が成功指標

1on1では短期的な数字評価は難しいものです。うまく行っているかを測るため、自分なり、組織なりの成功指標を持っておくことが有効です。
Yahoo!では、部下が「話してよかった」と言ってくれることが成功指標の1つと言われています。定期的な組織評価のアンケートがあれば、その中に組み込んでもらうことも有効です。

「今日1on1があってよかった！」　筆者の経験より

筆者の経験でもひとつエピソードをご紹介します。ある時期に仕事に非常に悩んでいる部下がいて「今日、中谷さん（筆者）との1on1があってすごく助かったんです！」と嬉しい言葉をもらったことがありました。
自分としても、まだ1on1を始めたばかりで、不器用に質問を投げながら試行錯誤していた頃で、「部下にとって本当に役立っているのだろうか・・」と不安もあった時期だったので、この言葉をもらって、とても嬉しく、また1on1が役に立っていることを実感できた瞬間でした。
なかなかすぐに上手く進められるものではないため、同じように悩むリーダーの方には、ぜひ信じて、我慢して続けてほしいと思っています。

まとめ　

上記のように、単なる面談とは違う分、慣れるまではなかなか難しいのが1on1の特徴です。しかし、1on1がしっかりとワークし、上司と部下の対話が進めば、非常にパワフルな仕組みになるのは間違いないので、組織の成長のためにぜひ継続的に取り組んでいただければと思います。

「ティーチング」と「1on1（コーチング）」の組み合わせが効果的

今回取り上げた1on1は主に「課題解決力」の育成に役立つとお伝えしました。反面、業務遂行のためには、その職場独自の業務知識のインプットやノウハウ伝達などに「ティーチングの領域」が重要であることには変わりありません。

1on1は上司と部下が対話を進めるため時間をかける必要があります。だからこそ、教える内容に汎用性がある「ティーチング（従来型の教育、インプット）」の部分は、資料を残し、現代的なツールを使うことで効率化していくことが大切です。弊社が取り扱っているeラーニング作成ツール『学び～と』は、こうした業務知識の習得と効率化に有効なツールです。

ティーチング（知識のインプット）にエネルギーを割きすぎるのは効率が悪いので、eラーニングツールで合理化し、同じ学びを再現できるようにしておくことが推奨です。
本質的で、他では代替できない1on1のような育成に時間を割くためにも業務知識定着と学びの資産化にはぜひ『学び～と』を検討ください。

それでは、今回ご紹介した「1on1」で、みなさまとチームの関係性がよくなり、パワフルな結果を生み出すことを願っております。何かあれば弊社へもご相談ください。